Étapes de l’implantation du tableau de bord

Selon Balanced Scorecard Institute, la mise en œuvre du tableau de bord peut être réalisée en 9 étapes :

1. Déterminer ce qui doit être changé pour atteindre les objectifs désirés à long terme,  tout en considérant la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. 
2. Déterminer la stratégie principale à adopter ainsi que les propositions de valeur de l’organisation. 
3. Décomposition des éléments de la stratégie en objectifs stratégiques , qui sont classés selon leurs perspectives (financière, client, processus interne et apprentissage e innovation).
4. Lier les objectifs stratégiques par des liens de cause à effet qui sont formalisés dans une carte stratégique qui montre comment l'organisation crée de la valeur pour ses parties prenantes.
5. Associer une ou plusieurs mesures de rendement pour chaque objectif stratégique.
6. Spécifier les tâches particulières qui permettront d’atteindre les objectifs, tout en indiquant les mesures de rendement préétablies associées à ces derniers, aux employés ou unités spécifiques.
7.  Automatisation de la collecte de données (les rendements en autre) grâce à l’utilisation d’un logiciel.
8. Communication du tableau de bord, des résultats et stratégies à toute l’organisation.
9. Évaluation de l’efficacité du tableau de bord. 

3 utilisations du tableau de bord

Le tableau de bord peut être utilisé par les entreprises de trois façons différentes[1]: pour améliorer la performance, la gestion stratégique et la reddition de comptes à l’interne et à l’externe.

Amélioration de la performance 

Quand la stratégie avancée par une direction est satisfaisante pour cette dernière, mais qu’elle n’est pas atteinte, la direction peut se servir des indicateurs du tableau de bord pour assurer la progression des activités. D’ailleurs, l’un des avantages principaux de cet outil réside justement dans le fait que simplement par l’exposition des objectifs dans l’entreprise, les gestionnaires sont capables d’amorcer l’amélioration. L’application d’indicateurs permet d’observer les écarts entre la performance attendue et la performance réelle. Ils sont aussi considérés comme un moyen de focaliser l’attention sur les actions qui font la différence et d’améliorer les activités négligées.

Administrer la stratégie

«Le tableau de bord équilibré comble l’écart entre la stratégie et l’exécution.»[2] Grâce aux tableaux de bord, les gestionnaires peuvent tester la validité de la stratégie, car si celle-ci est déficiente des résultats quantitatifs pessimistes apparaîtront. Ainsi, par l’entremise de réunions, les dirigeants d’entreprise sont appelés à ne pas discuter simplement des chiffres, mais à récolter également des commentaires sur les modifications à apporter à la stratégie.  

Système de reddition de comptes à l’interne et l’externe

En utilisant le tableau de bord pour des fins d’amélioration de la performance et la gestion de la stratégie, l’entreprise se construit un système de reddition de comptes, soit un système lui permettant de déterminer les objectifs et les moyens pour les atteindre.  L’entreprise peut aussi utiliser l’outil pour répondre aux exigences des pressions sociales et de la concurrence. Elle l’utilise pour communiquer sa stratégie à ses parties prenantes, qui rappelons-le, participent à l’exécution de la stratégie. En divulguant ses indicateurs, l’entreprise peut diminuer l’incertitude de ses partenaires, renforcer sa loyauté envers eux et révéler ses compétences organisationnelles aux parties intéressées.

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[1] Politique de comptabilité de management: Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré, publié par CMA Canada.
[2] Idem

Rôle et définition du tableau de bord

Plusieurs personnes croient que le tableau de bord équilibré désigne le modèle lancé par Kaplan et Norton. Par contre, dans la pratique, il existe des différences dans sa compréhension et sa mise en œuvre. Pour certain, le tableau de bord  signifie un simple tableau permettant de voir toutes les variables nécessaires pour la compréhension de l’organisation. Pour d’autres, il évoque plutôt un système de planification et de gestion qui couvre l’ensemble de l’organisation et permet de suivre une stratégie et d’atteindre des résultats.[1] C’est d’ailleurs cette définition que nous retenons dans le cadre de notre blog. Le tableau de bord est un ensemble de mesures de performance relatives à la clientèle, les processus internes, l’apprentissage organisationnel et la valeur pour les actionnaires. Puis, quelque soit la taille ou le type d’entreprise (industrie, gouvernement, organismes à but non lucratif…), des études démontrent que le tableau de bord équilibré fonctionne. Il permet de faciliter l’amélioration de la performance, l’élaboration et l’exécution de stratégies.

Finalement, le terme «équilibré» provient d’ailleurs du fait que les indicateurs financiers sont balancés avec les indicateurs non financiers. Plusieurs utilisent également le terme «prospectif» en raison de son exposition à long terme. [2]

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[1] http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

[2] http://zonecours.hec.ca/documents/A2006-1-804573.TDB-CMA(1).pdf

L’avènement du tableau de bord

Comme nous l’avons déjà mentionné, le monde dans lequel évoluent les entreprises d’aujourd’hui subit des changements constants. Or, il est devenu plus difficile de prévoir à plus ou moins long terme; les indicateurs financiers traditionnels de la performance ne permettent pas aux gestionnaires d’accéder à toute l’information utile à une prise de décision éclairée. Par contre, un nouvel outil a fait sont apparition il y a quelques années, et il est de plus en plus utilisé pour transmettre cette information : le tableau de bord équilibré.

Ce dernier a été lancé par Robert Kaplan et David Norton, de l'Université Harvard en 1990 environ. Ceux-ci trouvaient nécessaire de traduire la vision et la stratégie d’une entreprise en un ensemble cohérent de mesures de la performance. Ainsi, Kaplan et Norton ont décrit l’innovation du tableau de bord ainsi :

«The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation» [1]

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[1] KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. «Le tableau de bord prospectif: pilotage stratégique : les 4 axes du succès». Harvard Business Press, 1996, 322 pages.  

Pourquoi un blogue sur les tableaux de bord??

Robert Newton Anthony (1965) définissait le contrôle de gestion, il y a de cela plus de cinquante ans, comme étant « le processus par lequel les gestionnaires obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l’organisation». Aujourd’hui, le contrôle de gestion est remis en cause en raison du besoin grandissant de modèles de gestion plus souples et innovants motivés par l’évolution technologique et la volatilité des marchés qui se font de plus en plus dynamiques et compétitifs. Auparavant, les résultats financiers tenaient une place dominante dans les systèmes d’évaluation de performances des entreprises. Par contre, les modifications dans les critères de la concurrence ont amené les professionnels et les académiques à élaborer des systèmes d’évaluation autre que le budget ce qui a mené à la proposition du tableau de bord. Étant donné que ce dernier suscite l’intérêt de plusieurs praticiens, depuis plusieurs années déjà, nous avons cru bon de vous dévoiler certaines de ses spécificités par l’entremise de ce blogue. Nous espérons que vous y retireriez de bonnes informations qui vous seront utiles!