Une entreprise, une auto, une conclusion.

Nous désirons conclure notre discussion sur les tableaux de bord sur une comparaison intéressante déjà utilisée par certains auteurs que nous avons découverte lors de nos recherches sur le sujet. Nous avons cru bon de vous la présenter à notre tour…

Avez-vous déjà pensé rouler avec une automobile dépourvue de tableau de bord ou équipée d’un compteur qui vous informe de la vitesse à laquelle vous rouliez il y a déjà dix minutes? Si vous répondez oui, les risques que vous ayez une contravention, un retard ou encore un accident seraient malencontreusement présents. La situation pour un chef de direction sans tableau de bord est la même. Il est difficile pour une entreprise de pratiquer ses activités sans avoir des informations sur ses indicateurs de performance. De ce fait, les tableaux de bord prennent toute leur importance; l’entreprise (le conducteur) doit diriger ses activités selon ses objectifs. Puis, en étant contrainte, durant son parcours, par des éléments de l’environnement interne ou externe, elle doit se fier à son système de mesure, le tableau de bord, pour prendre les actions nécessaire pour assurer le fonctionnement des activités. Au final, autant dans une voiture que dans une entreprise, les tableaux de bord sont indispensables!

Bref, le tableau de bord, comme nous l’avons vu au travers des différents textes présentés sur ce blogue, est un outil puissant qui permettrait une performance organisationnelle durable.

Ce dernier est toujours débattu à l’heure actuelle, mais nous pensons qu’il ne doit pas être négligé, au contraire, il devrait être encore plus élaboré, ou du moins, utilisé. Le tableau de bord est encore plus un sujet d’actualité dans la mesure où il fait partie du processus d’appréciation des risques d’une organisation, car autant les comptables en management, les chefs des finances, les directeurs généraux et les comptables externes acquièrent davantage de responsabilités concernant la gestion et la résolution des problèmes de performance et de risques. Ces joueurs doivent donc, à présent, démontrer leur rôle de professionnel et contribuer, observer et évaluer ce type d’initiatives qui prend de plus en plus d’ampleur. 

Source pour l'exemple:
Fernandez, Alain. «Les nouveaux tableaux de bord des managers». Éditions Eyrolls, 2010, 466 pages. 

Tableau de bord : mode devenue kitsch?

Tout au long de ce blogue nous avons insisté sur les bienfaits du tableau de bord et plus particulièrement des tableaux de bord équilibrés.  

Cependant, l’année dernière, en 2012, nous avons fêté le 20^e anniversaire de la publication de l’article de Kaplan et Norton. Ainsi, on pourrait aisément remettre en question le caractère actuel de cette technique de mesure de performance. Au courant de l’année, les deux auteurs ont été interrogés sur l’avenir de leur outil, et ont donc décidé d’écrire eux-mêmes un article intitulé « The  future of the Balanced Scorecard ». Grâce à cet article, les auteurs ont ainsi pu développer les différentes extensions possibles de leur modèle.

Le principal aspect développé concerne ses fournisseurs et ses clients. Les auteurs suggèrent que le tableau de bord équilibré aille encore plus loin, et s’intéresse davantage à toutes les parties prenantes de l’organisation. Il est ainsi dit que les clients et les fournisseurs doivent assurément faire partie de la cartographie stratégique de l’entreprise. Les relations doivent être absolument intégrées dans la stratégie globale de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise pourra créer et développer des objectifs communs avec ces deux parties. L’objectif, ici, est de créer une relation de confiance avec ses fournisseurs et clients, afin de pouvoir optimiser leur gestion. On s’inscrit alors clairement dans une politique de gestion des coûts.

D’autres aspects sont développés, mais apportent peu de nouveautés par rapport à l’utilisation même du TBE. Par exemple, l’accent est mis au niveau de la gestion du personnel. Les auteurs expliquent qu’en rendant l’outil public et en faisant prendre conscience aux employés les principaux indicateurs sur lesquels ils étaient évalués, cela pourrait avoir un effet bénéfique au niveau des ressources humaines. Ainsi, les employés pourraient savoir quels sont les clés stratégiques de réussite de leur métier. Un autre aspect développé concerne la gestion des risques; Kaplan et Norton insiste sur le fait que les conséquences et la probabilité de chaque risque identifié dans l’entreprise pourraient être quantifiés grâce à l’interaction entre les quatre catégories.

Pour résumer, il apparaît évident que le tableau de bord équilibré est toujours d’actualité. Cette récente interview, et le fait que cet outil fasse toujours parler et suscite le débat est d’ailleurs un bon signe. 

Références:

"The future of the balanced scorecard" Kaplan and Norton (Avril 2012)
http://blogs.sas.com/content/cokins/2012/04/17/kaplan-and-nortons-future-vision-of-the-balanced-scorecard/

La passivité : le véritable risque

Dans ce blogue, nous avons abordé les contours de la conception du tableau de bord équilibré. Nous avons également présenté les coûts d’implantation, ou encore les différents domaines d’application de l’outil. Cependant, il y a un mot que nous avons peut-être un peu trop négligé : prospectif. Nous l’avons d’ailleurs tellement négligé, qu’il a (trop?) souvent disparu de l’appellation original du TBE. Nous avons souvent appuyé sur le côté équilibré (en ligne avec la stratégie, le poids de chaque indicateur de chaque catégorie), mais peu sur le côté prospectif. Voyons ce que nous dit le dictionnaire Larousse à propos de celui-ci :

« Qui est orienté vers l'avenir, qui anticipe sur l'avenir »

Clairement le mot clé de cette définition est « avenir ».  Le tableau de bord sert peut-être à analyser une performance passée, mais il doit avant tout être tourné vers le futur. Le tableau de bord ne doit donc absolument pas vu comme une fin en soi. Il ne faut pas oublier que c’est un outil. Or, peu d’outils fonctionnent seuls…

Le TBE (ou TBP…) est assurément un outil d’aide à la décision. Il doit donc guider ses concepteurs, et les dirigeants de l’entreprise dans la prise de décisions. Cela vient donc appuyer la place qu’il doit posséder au sein de la société. On voit donc bien que le principal risque est son utilisation passive. Le tableau de bord prospectif, doit donc servir à prendre des décisions, pour améliorer les performances de l’entreprise dans le futur. 

Le tableau de bord équilibré est-il applicable dans le domaine public?

Comme souvent dit tout au long de ce blogue, le tableau de bord semble être un outil très utilisé et pratique aux différentes entreprises. Cependant, puisqu’il est tant prisé, pourrait-il s’appliquer dans le domaine public?

Au cours des années 1980, le secteur public a été bouleversé par l’apparition du « New Public Management », instauré et théorisé notamment par Christopher Hood (1991). Il vise notamment à instaurer des politiques de gestion proches de celles observées dans le secteur privé. Ce texte met donc sur papier un phénomène observé dans de nombreux pays au cours des années 1980, et notamment au Royaume-Uni. En effet, le «New Public Management» pousse les entreprises publiques en bonne (voire très bonne) santé à sortir de l’État. Or, lorsque l’on regarde la vague de privatisation observée au Royaume-Uni sous le thatchérisme, il apparaît légitime de dire que ce pays fut l’un des piliers de cette théorie.

Après ce bref contexte historique, revenons à notre bien aimé tableau de bord. Récemment, le Québec a adopté une politique de « gestion axée sur le résultat ». Ainsi, toutes ces entités font désormais face à une évaluation annuelle. Les gestionnaires de ces organisations publiques diverses et variées (de Emploi-Québec à la Régie du Cinéma) sont donc soumis à la rude épreuve des différents indicateurs de performances possibles. Dans ce contexte, le tableau de bord équilibré pourrait-il être adopté?

Pour nous, une fois que le cap est franchi et que le système de « gestion axée sur les résultats » est instauré, il semble possible de le mettre en place. Bien sûr il faudra l’adapter; la stratégie correspond plutôt, dans ce cas, à une mission publique et avouée. Les indicateurs de performance, quant à eux, pourraient être ceux déjà utilisés actuellement. Il apparaît évident également que les indicateurs non-financiers seront à privilégier. Et c’est peut-être là où il faudra se démarquer du modèle du «New Public Management». Certains organismes publiques ne le sont pas uniquement pour des raisons historiques, mais bien parce que leur mission est d’un réel intérêt public. C’est donc dans ceux-ci où il faut bien sûr veiller à conserver une approche visant à apporter un service aux citoyens. On ne peut donc pas instaurer un tableau bord équilibré basé que sur des indicateurs purement financiers.

Pour conclure sur ce billet, les domaines d’application du tableau de bord équilibré semblent illimités. Comme toujours, l’important est de l’adapter à son organisation dont il ne faut jamais oublier les principes de bases.

Références:

Hood (1991). A public management for all seasons? Public Administration. Vol. 69: 3-19.

Laurin C. & Quenneville M-E (2012). Gestion axée sur les résultats et performance des agences gouvernementales québécoises. Centre sur le productivité et la prospérité. HEC Montréal.