Le tableau de bord équilibré est-il applicable dans le domaine public?

Comme souvent dit tout au long de ce blogue, le tableau de bord semble être un outil très utilisé et pratique aux différentes entreprises. Cependant, puisqu’il est tant prisé, pourrait-il s’appliquer dans le domaine public?

Au cours des années 1980, le secteur public a été bouleversé par l’apparition du « New Public Management », instauré et théorisé notamment par Christopher Hood (1991). Il vise notamment à instaurer des politiques de gestion proches de celles observées dans le secteur privé. Ce texte met donc sur papier un phénomène observé dans de nombreux pays au cours des années 1980, et notamment au Royaume-Uni. En effet, le «New Public Management» pousse les entreprises publiques en bonne (voire très bonne) santé à sortir de l’État. Or, lorsque l’on regarde la vague de privatisation observée au Royaume-Uni sous le thatchérisme, il apparaît légitime de dire que ce pays fut l’un des piliers de cette théorie.

Après ce bref contexte historique, revenons à notre bien aimé tableau de bord. Récemment, le Québec a adopté une politique de « gestion axée sur le résultat ». Ainsi, toutes ces entités font désormais face à une évaluation annuelle. Les gestionnaires de ces organisations publiques diverses et variées (de Emploi-Québec à la Régie du Cinéma) sont donc soumis à la rude épreuve des différents indicateurs de performances possibles. Dans ce contexte, le tableau de bord équilibré pourrait-il être adopté?

Pour nous, une fois que le cap est franchi et que le système de « gestion axée sur les résultats » est instauré, il semble possible de le mettre en place. Bien sûr il faudra l’adapter; la stratégie correspond plutôt, dans ce cas, à une mission publique et avouée. Les indicateurs de performance, quant à eux, pourraient être ceux déjà utilisés actuellement. Il apparaît évident également que les indicateurs non-financiers seront à privilégier. Et c’est peut-être là où il faudra se démarquer du modèle du «New Public Management». Certains organismes publiques ne le sont pas uniquement pour des raisons historiques, mais bien parce que leur mission est d’un réel intérêt public. C’est donc dans ceux-ci où il faut bien sûr veiller à conserver une approche visant à apporter un service aux citoyens. On ne peut donc pas instaurer un tableau bord équilibré basé que sur des indicateurs purement financiers.

Pour conclure sur ce billet, les domaines d’application du tableau de bord équilibré semblent illimités. Comme toujours, l’important est de l’adapter à son organisation dont il ne faut jamais oublier les principes de bases.

Références:

Hood (1991). A public management for all seasons? Public Administration. Vol. 69: 3-19.

Laurin C. & Quenneville M-E (2012). Gestion axée sur les résultats et performance des agences gouvernementales québécoises. Centre sur le productivité et la prospérité. HEC Montréal.