Le tableau de bord, un outil essentiel??

La réponse à cette question n’est pas simple, puisqu’encore aujourd’hui il est difficile de savoir dans quelle proportion les entreprises ont effectivement adopté cet outil. Par contre, selon CAmagazine, des 65 % des organisations ayant adopté le tableau de bord, 10 % estiment que ce dernier donne de bons résultats, alors que les autres doutent de l’amélioration durable de la performance financière. D’autres parts, selon une étude réalisée par Hackett Group Research, peu d'entreprises ont des tableaux de bord terminés, ce qui entraîne des difficultés pour passer des concepts à la réalité, et plusieurs entreprises ont trop d'indicateurs par rapport aux recommandations des concepteurs (en moyenne 132 indicateurs, alors qu’on en suggère généralement pas plus de 15). De plus, il semblerait que certaines entreprises priment la vitesse d’obtention des informations préférablement à la pertinence des données. Or, dans ces conditions, nous croyons normal que les entreprises perçoivent peu de changements provenant de tableau de bord. Nous prévoyons que s’ils y avaient moins de lacunes (elles ne sont pas toutes énumérées dans ce présent texte) au niveau de son utilisation, les entreprises percevraient davantage les bénéfices potentiels du tableau de bord.

En s’appuyant de plus sur une étude produite par Bernard Gumb, Pascal Fressoz et Vassili Joannidès, sur les considérations techniques du tableau de bord, nous estimons que l’alignement des pratiques sur le tableau de bord «tient plus à la capacité des acteurs portant le projet à enrôler leurs collaborateurs dans le pilotage de l'organisation au quotidien plus qu'aux caractéristiques techniques du dispositif»[1].

À défaut de cet alignement et du fonctionnement imparfait du tableau de bord, nous croyons que ce dernier permettrait aux diverses entreprises de réaliser un changement transformationnel de la performance. Il permettrait, en autres, de définir les stratégies, d’en révéler les détails, de supporter le personnel dans l’exécution de leur travail et de permettre aux dirigeants de surveiller les résultats. D’ailleurs, le tableau de bord facilite la conversion d’objectifs en données mesurables et permet d’acquérir rapidement des renseignements objectifs. Les données sont souvent intégrées dans des graphiques qui permettent de repérer facilement les tendances négatives ou les problèmes au sein de l’organisation. Bref, le tableau de bord est un outil essentiel.

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[1]  Gumb, Bernard; Pascale, Fressoz; Vassili Joannidès «Le thème de l'alignement dans les tableaux de bord stratégiques: Leçons tirées de la pratique» Revue Française de Gestion37. 211 (Feb 2011): 119-130,11-12.

Et puis combien ça coûterait implanter un tableau de bord au sein de mon entreprise?

Plusieurs seraient sûrement intéressés à connaître le coût de l’implantation d’un tableau de bord équilibré au sein d’une organisation avant de se lancer dans l’étape de l’implantation.  Malheureusement pour eux, selon Balanced Scorecard Institute, il est difficile d’estimer bien à l’avance les coûts. Par contre, elle soutient que si l’entreprise est en mesure de connaître certaines informations pertinentes, le coût total peut être estimé. Les informations dont on fait mention sont en autres :

• Le nombre de membres de l’organisation et le temps accordé par ceux-ci aux activités de l’implantation et gestion du tableau de bord
• Le salaire du facilitateur
• Le coût annuel d’entretien et de mise à niveau du logiciel (ordinairement 20% du coût initial)
• Le coût des licences et de l’installation du logiciel
• Les coûts reliés à l’essai

Inopportunément, Balanced Scorecard Institute rappelle par contre que ces coûts sont rarement disponibles à l’avance. 

Combien de temps prendra l’implantation d’un tableau de bord?

Tout d’abord, l’implantation du tableau de bord consiste en une planification stratégique complète (du plan de développement du tableau de bord à la détermination des objectifs et des mesures de rendement) et inclut la gestion du changement, le partage des connaissances, l’installation du logiciel, la communication, l’alignement des activités de la stratégie, bref toutes les étapes qui permettent le système durable.

L’implantation d’un tableau de bord demande fréquemment entre un à trois ans environ, et ce, si l’entreprise assigne un minimum de six personnes à la création du projet et que les dirigeants participent à quelques séances de réflexion et donnent leur appui. Tout d’abord, la construction d’une vision  commune dans une stratégie comprise par tous les directeurs peut prendre entre quatre à cinq mois. Puis, environ quatre mois peuvent s’écouler pour laisser le temps aux différentes unités de l’entreprise de bien établir leurs objectifs et leurs indicateurs provisoires et de déterminer les activités non-stratégiques qui pourraient éliminer. Elles doivent également s’assurer que les objectifs et les indicateurs établis sont cohérents entre eux et avec la stratégie de l’entreprise. Une fois que l’équipe responsable de l’implantation du tableau de bord est confortable avec la stratégie approchée par l’ensemble de l’entreprise et les caractéristiques propres au tableau, elle pourra intégrer le tableau de bord aux systèmes de gestion de l’organisation, et cela peut prendre une année de plus. 

Pour en savoir plus : 

http://www.balancedscorecard.org/

Voici également un vidéo sur quelques faits et statistiques que vous pourriez trouver intéressant à visionner avant d'implanter un tableau de bord au sein de votre entreprise: 

Les difficultés rencontrées dans l’implantation du tableau de bord

Quand on parle de nouveau concept, il est difficile de passer à côté des difficultés rencontrées dans l’élaboration de ce dernier. Ainsi, quand la direction décide d’implanter le tableau de bord au sein de son organisation, elle fait face à des obstacles tant au niveau de la conception du système qu’au niveau de la gestion du personnel. Selon CMA Canada [1], ces derniers sont une résistance au changement de la part des employés face à une charge de travail plus lourde, une résistance à une plus grande transparence, un manque de soutien de la part de la direction et une absence de lien entre le tableau de bord et les rapports exigés. La résistance des employés peut être expliquée par la lourdeur du développement de l’outil et de la récolte de données qui demandent parfois de nouveaux rapports. D’ailleurs, la direction se doit d’organiser ses rapports en fonction des indicateurs afin que le tout soit cohérent et qu’elle puisse établir des liens. Puis, certains employés verront les nouveaux indicateurs comme une menace, puisque ces derniers auront tendance à les empêcher d’agir dans leur propre intérêt plutôt que dans celui de l’entreprise. Puis, dès les premiers signes de «non performance», la direction a souvent tendance à se retirer et à récupérer les chiffres du budget traditionnel, ce qui élimine à long terme la crédibilité du tableau de bord. Finalement, vous retrouvez ci-dessous une liste de raisons qui expliquent les difficultés liées au tableau de bord selon CAmagazine [2].

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[1]Politique de comptabilité de management: Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré, publié par CMA Canada

[2] http://www.camagazine.com/archives-fr/edition-imprimee/2005/may/features/camagazine19546.aspx

Les indicateurs

Un des principaux avantages du tableau de bord découle des indicateurs, puisque ces derniers permettent l’amélioration de la prise de décision, qui elle, contribue à la réussite stratégique.

Lorsque les gestionnaires choisissent les indicateurs, ils doivent tenir compte de l’historique de l’entreprise, de son style de gestion et de sa culture; le gestionnaire d’un organisme à but non lucratif n’évaluera pas les mêmes aspects qu’une multinationale. «Lorsque l’organisme United Way a créé un tableau de bord équilibré, une question cruciale s’est posée : Quel groupe devait être considéré comme “client” aux fins des indicateurs du tableau de bord? Les donateurs, les œuvres de bienfaisance ou la collectivité? Ces trois groupes pouvaient prétendre à ce statut privilégié. Or, les gestionnaires ont choisi les donateurs parce que la gestion intégrale de la qualité de l’organisation était déjà axée sur ce groupe (Kaplan, 1997)».[1]

Dans les textes précédents, nous avons fait allusion à un tableau de bord constitué de quatre dimensions. Par contre, certains tableaux de bord peuvent comprendre trois ou cinq catégories, tout dépendamment du type de l’entreprise. Le plus important est que chaque indicateur permet de mesurer la performance de chaque catégorie. Les gestionnaires doivent aussi veiller à ce que les indicateurs mesurent véritablement les aspects importants pour l’entreprise. Par exemple, une étude a illustré que 63 % des entreprises trouvaient l’innovation importante, alors qu’uniquement 22 % d’entre elles la mesuraient. [2]

Les limites de l’information financière, comme moyen de communication de la performance, jumelées au contexte actuel (scandales financiers et volatilité accrue des marchés) expliquent le désir des gestionnaires à considérer un plus vaste ensemble d’indicateurs non financiers. Ces derniers motivent les employés à s’informer sur leurs comportements, et par le fait, même favorisent l’autocontrôle. De plus, ces derniers doivent non seulement prendre en compte les aspects internes de l’entreprise, mais également les aspects externes, car n’oublions pas que la performance de l’organisation dépend aussi de la gestion des ressources, soit des fournisseurs, clients, actionnaires, etc. Le tableau de bord doit au final comprendre des indicateurs financiers et non financiers, externes et internes et retardés (qui s'intéresse aux événements qui suivent un changement de l'économie) [3] et avancés (qui est censé anticiper le cours d'un actif) [4].

Finalement, un tableau est joint ici-bas pour vous permettre de vérifier si vos indicateurs sont bien choisis.

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[1]Politique de comptabilité de management: Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré, publié par CMA Canada

[2] Idem

[3] http://www.forexys.fr/indicateurs-economiques.html

[4] Idem

Les quatre dimensions du tableau de bord (4)

Résultats financiers

Ici on se place dans la perspective de l’actionnaire. On cherche ici à maximiser leur satisfaction, et donc à maximiser les profits de l’entreprise. De nombreux ratios peuvent être utilisés dans ce cas-là, telles que des ratios de marge ou d’activité (résultat net/ventes, taux de croissance…) ou tout aussi bien des ratios de rentabilité des capitaux (ROA, ROE, …)

Ici, plus que dans n’importe quelle autre catégorie il est important de comparer ses ratios. Sans comparaisons, ils n’ont aucune valeur et ne donne absolument aucune information .Il faut absolument tracer un historique pour chaque mesure calculée. Ensuite, pour leur donner du sens, il faudra donc les comparer de façon verticale ou horizontale :

• Horizontale : une comparaison de l’évolution de chacun des ratios est réalisé à travers le temps, au sein même de l’entreprise. On peut par exemple dessiner une courbe pour essayer de dégager une tendance
• Verticale : on compare la moyenne et la variance de chaque ratio, avec des entreprises comparables (de même taille, du même secteur). Pour avoir un aperçu de notre situation on peut alors dessiner un nuage de points (avec en ordonné la moyenne observée sur plusieurs années, et en abscisse l’écart-type de cette moyenne). On voit ainsi précisément la place occupé par rapport aux compétiteurs.

     Ces deux approches rentrent bien dans le caractère prospectif du tableau de bord, puisque grâce à notre évolution dans le temps, nous pouvons voir la tendance qui se dégage pour notre entreprise. Et grâce à la comparaison avec les autres entreprises, on peut ainsi dégager un potentiel ou objectif futur de la mesure calculée, puisque l’on a la démonstration de ce qui semble atteignable.

On peut également porter un regard sur l’augmentation des liquidités et la croissance de la rotation des actifs pour évaluer les résultats financiers, soit la croissance de l’entreprise. Plus précisément, on peut utiliser les ratios de liquidités, de la rotation de l’actif, le bénéfice résiduel et le budget de caisse.

Les quatre dimensions du tableau de bord (3)

Clients

Comment les clients nous perçoivent-ils ? Quelles sont leurs attentes ? Que pouvons-nous leur apporter ?

Voici le type de question que l’on pourrait se poser ici. On cherche avant tout à maximiser la satisfaction du client en répondant à leurs attentes. On va donc essayer de les optimiser selon leur vision mais aussi selon la perspective comptable de notre entreprise.

« Exceeding customers’ expectations is what matters most to them », Gopal K. Kanji [1]

Cette phrase tire du livre de Gopal K. Kanji ne peut être plus explicite. C’est ce qui fait la différence entre un client satisfait, et un client très satisfait (et donc fidèle). Pour essayer de mesurer on peut bien sur se reposer sur des enquêtes de satisfaction clients, mais cela ne semble pas suffisant et ces enquêtes peuvent comporter plusieurs biais (le principal étant que souvent, seuls les clients insatisfaits seront critiques et auront tendance à plus répondre). On peut donc essayer de mesurer la fidélité des clients (en analysant le nombre de clients renouvelant leurs commandes de façon régulière par exemple).

D’un point de vue interne à l’entreprise, Gopal K. Kanji recommande le fait que chaque employé doit avoir conscience qu’il possède lui-même des clients. Dans n’importe quelle situation il représente son entreprise, et a donc une action directe sur son image.

Enfin si l’on cherche à étudier l’aspect clients selon une vision purement comptable, on pourrait donc essayer de chiffrer le coût engendré par chaque client. La comptabilité des couts de revient de la clientèle est un courant relativement nouveau. Il s’est beaucoup développé depuis le début des années 1990 (via Kaplan et Norton notamment). Il y a donc énormément de façon de l’étudier. Pour faire simple, on pourrait faire plusieurs groupes de clients de nature différente (c'est-à-dire qui passent des commandes de natures différentes) et donc étudier la rentabilité de chaque. Le temps de gestion de chaque type de commande, la variation du nombre de commandes par clients ou le nombre de nouveaux clients conquièrent peuvent aussi se révéler comme de bons indicateurs.

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[1] KANJI, Gopal K. Measuring Business Excellence, Routledge, 2001, 256 pages

Les quatre dimensions du tableau de bord (2)

Les processus internes

Cette catégorie fait référence à deux processus dans la création du tableau de bord : le processus de gestion, et le processus de production.[1] Désormais nous rentrons dans une perspective beaucoup plus comptable, et l’on raisonnera plus facilement dans une logique de coûts.

Le processus de production :

Bien évidemment, les techniques de calcul de coûts de production sont nombreuses. Cependant ici n’est pas la question. On cherche avant tout à optimiser la productivité future de l’entreprise. Bien sur, cela passe par des mesures passées. Ceci fait référence à des données quantitatives qui peuvent être par exemple :

-Temps de production d'un produit
-Rotation des stocks
-Taux d'utilisation des machines
-Performance environnementale

Cependant, on pourra également regarder le caract`rer qualitatif des produits, et donc par exemple le mesurer grâce à divers indicateurs (taux de retour, taux de conformité du produit, pourcentage de produits non commercialisés ou jetés et plus encore).

Le processus de gestion
Désormais ce processus sort du caractère purement industriel. On va chercher à optimiser la gestion des taches courantes, en se basant sur les compétences développé par les employés. On va également souhaiter mesurer la productivité des employés ici, mais plus généralement du système de gestion en lui-même. Par exemple cela peut porter sur l’informatisation des taches, ou encore la qualité des systèmes d’informations internes. Ici on pourrait se demander comment l’information circule-t-elle, et quels sont les parasites qui viennent s’y greffer. Cependant si l’on souhaite adopter un tableau de bord assez simpliste, on pourra simplement décider de détecter les coûts de gestions, et de les rapprocher d’une mesure d’activité (comme le chiffre d’affaires).

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[1] MORIN, Estelle. Les indicateurs de performance, Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996

Les quatre dimensions du tableau de bord (1)

L’apprentissage organisationnel

Derrière cette appellation complexe se cache un concept simple : la prise en compte de l’aspect humain. Ici on va donc chercher à tout prix à maximiser la satisfaction des salariés, mais aussi à optimiser leurs compétences. Kaplan et Norton en font leur première étape et donc la base de leur modèle. Ce n’est donc absolument pas un aspect à négliger, et il est toujours important d’avoir une base solide.

Ici on voit très bien que deux axes se dégagent, et donc on va devoir trouver deux types d’indicateurs pour mesurer :               

                                                                   i.            la motivation

                                                                  ii.            le niveau de compétences

La motivation

« Raisons, intérêts, éléments qui poussent quelqu’un dans son action », Dictionnaire Larousse

Ce sentiment n’est pas facile à définir, ni à expliquer. Par conséquent il va être difficile à mesurer. Le taux de satisfaction des salariés pourrait sembler être un bon indicateur. Cependant, bien que la motivation puisse passer par la satisfaction du salarié, la satisfaction n’engendre pas automatiquement la motivation. Il faut donc trouver d’autres indicateurs, on pourrait ainsi essayer de trouver le nombre de personnes considérant le travail comme très important dans leur vie, ou encore combien sont prêts à fournir des efforts supplémentaires ou à se dépasser au travail si nécessaire.

Le niveau de compétences

Encore une fois le caractère humain de cette catégorie rend difficile sa mesure. Ici on sent bien que la formation du personnel va entrer en ligne de compte. Ainsi on peut se demander si les formations présentées aux personnels sont efficaces, ou encore si les salariés réussissent à développer leurs propres compétences, pour ainsi faire preuve de créativité pour répondre aux problèmes, et être capable d’innover.  Les indicateurs ne doivent pas être basés sur les couts engendrés par le personnel, mais plutôt sur son efficacité.

Pour en savoir plus : 

Les tableaux de bord Ressources Humaines : le pilote de la fonction RH, Jean-Yves Le Louarn, 2008

Les quatre dimensions du tableau prospectif

Le modèle décrit par Norton et Kaplan est organisé autour de quatre dimensions. Dans le schéma ci-dessus ces dernières sont présentées sous les noms suivants :

• Résultats financiers
• Processus internes
• Client
• Apprentissage organisationnel

Ces quatre catégories sont essentielles dans la construction du tableau de bord prospectif. Chacune d’entre elles doit avoir ses propres indicateurs de performance. Ainsi, lorsqu’une catégorie est dite « performante », elle doit alors avoir une influence positive sur une autre.  Par exemple, une amélioration dans l’apprentissage organisationnel, doit faciliter les processus internes.

L’enjeu clé de ce modèle, est de réussir à appliquer la vision et la stratégie de l’entreprise, afin de pouvoir créer des synergies, et donc une meilleure performance globale. [1] Bien que les quatre dimensions soient indépendantes, il existe un lien fort entre elles, et également une certaine hiérarchie (ou aussi appelé « chaîne causale »). Ainsi dans les prochains articles, nous allons essayer de rentrer plus en détails sur chaque thème, afin d’expliciter plus clairement le modèle.  

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[1] http://www.atlasdumanagement.com/index.php?article=85&zone=3