Un des principaux avantages du
tableau de bord découle des indicateurs, puisque ces derniers permettent
l’amélioration de la prise de décision, qui elle, contribue à la réussite
stratégique.
Lorsque les gestionnaires choisissent
les indicateurs, ils doivent tenir compte de l’historique de l’entreprise, de
son style de gestion et de sa culture; le gestionnaire d’un organisme à but non
lucratif n’évaluera pas les mêmes aspects qu’une multinationale. «Lorsque
l’organisme United Way a créé un tableau de bord équilibré, une question
cruciale s’est posée : Quel groupe devait être considéré comme “client” aux
fins des indicateurs du tableau de bord? Les donateurs, les œuvres de
bienfaisance ou la collectivité? Ces trois groupes pouvaient prétendre à ce statut
privilégié. Or, les gestionnaires ont choisi les donateurs parce que la gestion
intégrale de la qualité de l’organisation était déjà axée sur ce groupe
(Kaplan, 1997)».[1]
Dans les textes précédents, nous
avons fait allusion à un tableau de bord constitué de quatre dimensions. Par
contre, certains tableaux de bord peuvent comprendre trois ou cinq catégories,
tout dépendamment du type de l’entreprise. Le plus important est que chaque
indicateur permet de mesurer la performance de chaque catégorie. Les
gestionnaires doivent aussi veiller à ce que les indicateurs mesurent
véritablement les aspects importants pour l’entreprise. Par exemple, une étude
a illustré que 63 % des entreprises trouvaient l’innovation importante, alors
qu’uniquement 22 % d’entre elles la mesuraient. [2]
Les limites de
l’information financière, comme moyen de communication de la performance,
jumelées au contexte actuel (scandales financiers et volatilité accrue des
marchés) expliquent le désir des gestionnaires à considérer un plus vaste
ensemble d’indicateurs non financiers. Ces derniers motivent les employés à
s’informer sur leurs comportements, et par le fait, même favorisent
l’autocontrôle. De plus, ces derniers doivent non seulement prendre en compte
les aspects internes de l’entreprise, mais également les aspects externes, car
n’oublions pas que la performance de l’organisation dépend aussi de la gestion
des ressources, soit des fournisseurs, clients, actionnaires, etc. Le tableau
de bord doit au final comprendre des indicateurs financiers et non financiers,
externes et internes et retardés (qui
s'intéresse aux événements qui suivent un changement de l'économie) [3]
et
avancés (qui est censé anticiper le cours d'un
actif) [4].
Finalement, un tableau est joint
ici-bas pour vous permettre de vérifier si vos indicateurs sont bien choisis.
2 commentaires:
Il est vrai que les indicateurs non quantitatifs sont très intéressants pour une organisation. Mais ceux-ci me semblent souvent plus complexes et coûteux à gérer. Je travaille présentement dans une petite entreprise et il va sans dire que des indicateurs de performance (bien qu’aucun tableau de bord n’ait été implanté) sont bel et bien nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Par exemple, le suivi budgétaire sous forme d’indicateur est intéressant, le suivi des commissions ou le suivi des entrées de nouveaux clients… Ces types de mesures sont en effet déjà utilisés même si comme j’ai mentionné plus tôt, il ne font pas partie intégrale d’un tableau de bord complet. À mon avis, le tableau de bord serait implantable dans l’entreprise, mais pour que celui-ci soit utilisé, l’incorporation des indicateurs qualitatifs ne me semblerait pas de mise. Je comprends sans contredit leur pertinence, mais il y aurait un manque de ressources pour en faire le suivi et je suis certaine que l’entreprise dans laquelle je travaille ne fait pas exception à la règle. Par exemple, mesurer la satisfaction de la clientèle par sondage est bien intéressant mais en pratique est-ce réellement possible pour beaucoup d’organisations de déployer les ressources nécessaires… Cette dimension dans la différence de traitement d’utilisation des indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs m’aurait semblé intéressante à développer. Qu’en pensez-vous?
Bonjour Ann Marie,
Merci tout d’abord pour ton commentaire, et le partage de tes expériences, c’est toujours intéressant de recentrer le problème sur le côté pratique et professionnel de l’outil.
Je suis absolument d’accord avec toi sur tes remarques. Tout d’abord concernant les indicateurs non quantitatifs, il est clair que vu le monde dans lequel nous vivons actuellement, et vers lequel il semble évoluer, je pense que ce type d’indicateurs prendront de plus en plus de place dans les organisations. De plus en plus d’entreprises cherchent a se débarrasser de cette image de l’ultra-capitalisme (le profit prévaut sur tout). C’est donc dans ce sens que je vois une importance grandissante des indicateurs non quantitatifs (et plus particulièrement non financiers).
Je suis également d’accord avec toi sur le fait qu’il me semble difficile à implanter dans de petites entreprises. Déjà certains aspects ne serait pas forcément pertinent (ressources humaines par exemple qui ne sont pas assez développé et je pense que le chef d’entreprise est largement en mesure d’estimer de manière informelle la compétence de ses employés, en ligne avec sa stratégie). De plus, il parait évident que cela consommerait beaucoup trop de ressources par rapport aux résultats potentiels et des améliorations des processus générés par l’outil.
Enfin, je te remercie pour ta suggestion, c’est en effet un point intéressant à développer, mais je doute que ce soit faisable à travers un simple commentaire… alors qui sait, dans un prochain article...
Merci pour ta contribution
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