Une entreprise, une auto, une conclusion.

Nous désirons conclure notre discussion sur les tableaux de bord sur une comparaison intéressante déjà utilisée par certains auteurs que nous avons découverte lors de nos recherches sur le sujet. Nous avons cru bon de vous la présenter à notre tour…

Avez-vous déjà pensé rouler avec une automobile dépourvue de tableau de bord ou équipée d’un compteur qui vous informe de la vitesse à laquelle vous rouliez il y a déjà dix minutes? Si vous répondez oui, les risques que vous ayez une contravention, un retard ou encore un accident seraient malencontreusement présents. La situation pour un chef de direction sans tableau de bord est la même. Il est difficile pour une entreprise de pratiquer ses activités sans avoir des informations sur ses indicateurs de performance. De ce fait, les tableaux de bord prennent toute leur importance; l’entreprise (le conducteur) doit diriger ses activités selon ses objectifs. Puis, en étant contrainte, durant son parcours, par des éléments de l’environnement interne ou externe, elle doit se fier à son système de mesure, le tableau de bord, pour prendre les actions nécessaire pour assurer le fonctionnement des activités. Au final, autant dans une voiture que dans une entreprise, les tableaux de bord sont indispensables!

Bref, le tableau de bord, comme nous l’avons vu au travers des différents textes présentés sur ce blogue, est un outil puissant qui permettrait une performance organisationnelle durable.

Ce dernier est toujours débattu à l’heure actuelle, mais nous pensons qu’il ne doit pas être négligé, au contraire, il devrait être encore plus élaboré, ou du moins, utilisé. Le tableau de bord est encore plus un sujet d’actualité dans la mesure où il fait partie du processus d’appréciation des risques d’une organisation, car autant les comptables en management, les chefs des finances, les directeurs généraux et les comptables externes acquièrent davantage de responsabilités concernant la gestion et la résolution des problèmes de performance et de risques. Ces joueurs doivent donc, à présent, démontrer leur rôle de professionnel et contribuer, observer et évaluer ce type d’initiatives qui prend de plus en plus d’ampleur. 

Source pour l'exemple:
Fernandez, Alain. «Les nouveaux tableaux de bord des managers». Éditions Eyrolls, 2010, 466 pages. 

Tableau de bord : mode devenue kitsch?

Tout au long de ce blogue nous avons insisté sur les bienfaits du tableau de bord et plus particulièrement des tableaux de bord équilibrés.  

Cependant, l’année dernière, en 2012, nous avons fêté le 20^e anniversaire de la publication de l’article de Kaplan et Norton. Ainsi, on pourrait aisément remettre en question le caractère actuel de cette technique de mesure de performance. Au courant de l’année, les deux auteurs ont été interrogés sur l’avenir de leur outil, et ont donc décidé d’écrire eux-mêmes un article intitulé « The  future of the Balanced Scorecard ». Grâce à cet article, les auteurs ont ainsi pu développer les différentes extensions possibles de leur modèle.

Le principal aspect développé concerne ses fournisseurs et ses clients. Les auteurs suggèrent que le tableau de bord équilibré aille encore plus loin, et s’intéresse davantage à toutes les parties prenantes de l’organisation. Il est ainsi dit que les clients et les fournisseurs doivent assurément faire partie de la cartographie stratégique de l’entreprise. Les relations doivent être absolument intégrées dans la stratégie globale de l’entreprise. Ainsi, l’entreprise pourra créer et développer des objectifs communs avec ces deux parties. L’objectif, ici, est de créer une relation de confiance avec ses fournisseurs et clients, afin de pouvoir optimiser leur gestion. On s’inscrit alors clairement dans une politique de gestion des coûts.

D’autres aspects sont développés, mais apportent peu de nouveautés par rapport à l’utilisation même du TBE. Par exemple, l’accent est mis au niveau de la gestion du personnel. Les auteurs expliquent qu’en rendant l’outil public et en faisant prendre conscience aux employés les principaux indicateurs sur lesquels ils étaient évalués, cela pourrait avoir un effet bénéfique au niveau des ressources humaines. Ainsi, les employés pourraient savoir quels sont les clés stratégiques de réussite de leur métier. Un autre aspect développé concerne la gestion des risques; Kaplan et Norton insiste sur le fait que les conséquences et la probabilité de chaque risque identifié dans l’entreprise pourraient être quantifiés grâce à l’interaction entre les quatre catégories.

Pour résumer, il apparaît évident que le tableau de bord équilibré est toujours d’actualité. Cette récente interview, et le fait que cet outil fasse toujours parler et suscite le débat est d’ailleurs un bon signe. 

Références:

"The future of the balanced scorecard" Kaplan and Norton (Avril 2012)
http://blogs.sas.com/content/cokins/2012/04/17/kaplan-and-nortons-future-vision-of-the-balanced-scorecard/

La passivité : le véritable risque

Dans ce blogue, nous avons abordé les contours de la conception du tableau de bord équilibré. Nous avons également présenté les coûts d’implantation, ou encore les différents domaines d’application de l’outil. Cependant, il y a un mot que nous avons peut-être un peu trop négligé : prospectif. Nous l’avons d’ailleurs tellement négligé, qu’il a (trop?) souvent disparu de l’appellation original du TBE. Nous avons souvent appuyé sur le côté équilibré (en ligne avec la stratégie, le poids de chaque indicateur de chaque catégorie), mais peu sur le côté prospectif. Voyons ce que nous dit le dictionnaire Larousse à propos de celui-ci :

« Qui est orienté vers l'avenir, qui anticipe sur l'avenir »

Clairement le mot clé de cette définition est « avenir ».  Le tableau de bord sert peut-être à analyser une performance passée, mais il doit avant tout être tourné vers le futur. Le tableau de bord ne doit donc absolument pas vu comme une fin en soi. Il ne faut pas oublier que c’est un outil. Or, peu d’outils fonctionnent seuls…

Le TBE (ou TBP…) est assurément un outil d’aide à la décision. Il doit donc guider ses concepteurs, et les dirigeants de l’entreprise dans la prise de décisions. Cela vient donc appuyer la place qu’il doit posséder au sein de la société. On voit donc bien que le principal risque est son utilisation passive. Le tableau de bord prospectif, doit donc servir à prendre des décisions, pour améliorer les performances de l’entreprise dans le futur. 

Le tableau de bord équilibré est-il applicable dans le domaine public?

Comme souvent dit tout au long de ce blogue, le tableau de bord semble être un outil très utilisé et pratique aux différentes entreprises. Cependant, puisqu’il est tant prisé, pourrait-il s’appliquer dans le domaine public?

Au cours des années 1980, le secteur public a été bouleversé par l’apparition du « New Public Management », instauré et théorisé notamment par Christopher Hood (1991). Il vise notamment à instaurer des politiques de gestion proches de celles observées dans le secteur privé. Ce texte met donc sur papier un phénomène observé dans de nombreux pays au cours des années 1980, et notamment au Royaume-Uni. En effet, le «New Public Management» pousse les entreprises publiques en bonne (voire très bonne) santé à sortir de l’État. Or, lorsque l’on regarde la vague de privatisation observée au Royaume-Uni sous le thatchérisme, il apparaît légitime de dire que ce pays fut l’un des piliers de cette théorie.

Après ce bref contexte historique, revenons à notre bien aimé tableau de bord. Récemment, le Québec a adopté une politique de « gestion axée sur le résultat ». Ainsi, toutes ces entités font désormais face à une évaluation annuelle. Les gestionnaires de ces organisations publiques diverses et variées (de Emploi-Québec à la Régie du Cinéma) sont donc soumis à la rude épreuve des différents indicateurs de performances possibles. Dans ce contexte, le tableau de bord équilibré pourrait-il être adopté?

Pour nous, une fois que le cap est franchi et que le système de « gestion axée sur les résultats » est instauré, il semble possible de le mettre en place. Bien sûr il faudra l’adapter; la stratégie correspond plutôt, dans ce cas, à une mission publique et avouée. Les indicateurs de performance, quant à eux, pourraient être ceux déjà utilisés actuellement. Il apparaît évident également que les indicateurs non-financiers seront à privilégier. Et c’est peut-être là où il faudra se démarquer du modèle du «New Public Management». Certains organismes publiques ne le sont pas uniquement pour des raisons historiques, mais bien parce que leur mission est d’un réel intérêt public. C’est donc dans ceux-ci où il faut bien sûr veiller à conserver une approche visant à apporter un service aux citoyens. On ne peut donc pas instaurer un tableau bord équilibré basé que sur des indicateurs purement financiers.

Pour conclure sur ce billet, les domaines d’application du tableau de bord équilibré semblent illimités. Comme toujours, l’important est de l’adapter à son organisation dont il ne faut jamais oublier les principes de bases.

Références:

Hood (1991). A public management for all seasons? Public Administration. Vol. 69: 3-19.

Laurin C. & Quenneville M-E (2012). Gestion axée sur les résultats et performance des agences gouvernementales québécoises. Centre sur le productivité et la prospérité. HEC Montréal.

Le tableau de bord, un outil essentiel??

La réponse à cette question n’est pas simple, puisqu’encore aujourd’hui il est difficile de savoir dans quelle proportion les entreprises ont effectivement adopté cet outil. Par contre, selon CAmagazine, des 65 % des organisations ayant adopté le tableau de bord, 10 % estiment que ce dernier donne de bons résultats, alors que les autres doutent de l’amélioration durable de la performance financière. D’autres parts, selon une étude réalisée par Hackett Group Research, peu d'entreprises ont des tableaux de bord terminés, ce qui entraîne des difficultés pour passer des concepts à la réalité, et plusieurs entreprises ont trop d'indicateurs par rapport aux recommandations des concepteurs (en moyenne 132 indicateurs, alors qu’on en suggère généralement pas plus de 15). De plus, il semblerait que certaines entreprises priment la vitesse d’obtention des informations préférablement à la pertinence des données. Or, dans ces conditions, nous croyons normal que les entreprises perçoivent peu de changements provenant de tableau de bord. Nous prévoyons que s’ils y avaient moins de lacunes (elles ne sont pas toutes énumérées dans ce présent texte) au niveau de son utilisation, les entreprises percevraient davantage les bénéfices potentiels du tableau de bord.

En s’appuyant de plus sur une étude produite par Bernard Gumb, Pascal Fressoz et Vassili Joannidès, sur les considérations techniques du tableau de bord, nous estimons que l’alignement des pratiques sur le tableau de bord «tient plus à la capacité des acteurs portant le projet à enrôler leurs collaborateurs dans le pilotage de l'organisation au quotidien plus qu'aux caractéristiques techniques du dispositif»[1].

À défaut de cet alignement et du fonctionnement imparfait du tableau de bord, nous croyons que ce dernier permettrait aux diverses entreprises de réaliser un changement transformationnel de la performance. Il permettrait, en autres, de définir les stratégies, d’en révéler les détails, de supporter le personnel dans l’exécution de leur travail et de permettre aux dirigeants de surveiller les résultats. D’ailleurs, le tableau de bord facilite la conversion d’objectifs en données mesurables et permet d’acquérir rapidement des renseignements objectifs. Les données sont souvent intégrées dans des graphiques qui permettent de repérer facilement les tendances négatives ou les problèmes au sein de l’organisation. Bref, le tableau de bord est un outil essentiel.

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[1]  Gumb, Bernard; Pascale, Fressoz; Vassili Joannidès «Le thème de l'alignement dans les tableaux de bord stratégiques: Leçons tirées de la pratique» Revue Française de Gestion37. 211 (Feb 2011): 119-130,11-12.

Et puis combien ça coûterait implanter un tableau de bord au sein de mon entreprise?

Plusieurs seraient sûrement intéressés à connaître le coût de l’implantation d’un tableau de bord équilibré au sein d’une organisation avant de se lancer dans l’étape de l’implantation.  Malheureusement pour eux, selon Balanced Scorecard Institute, il est difficile d’estimer bien à l’avance les coûts. Par contre, elle soutient que si l’entreprise est en mesure de connaître certaines informations pertinentes, le coût total peut être estimé. Les informations dont on fait mention sont en autres :

• Le nombre de membres de l’organisation et le temps accordé par ceux-ci aux activités de l’implantation et gestion du tableau de bord
• Le salaire du facilitateur
• Le coût annuel d’entretien et de mise à niveau du logiciel (ordinairement 20% du coût initial)
• Le coût des licences et de l’installation du logiciel
• Les coûts reliés à l’essai

Inopportunément, Balanced Scorecard Institute rappelle par contre que ces coûts sont rarement disponibles à l’avance. 

Combien de temps prendra l’implantation d’un tableau de bord?

Tout d’abord, l’implantation du tableau de bord consiste en une planification stratégique complète (du plan de développement du tableau de bord à la détermination des objectifs et des mesures de rendement) et inclut la gestion du changement, le partage des connaissances, l’installation du logiciel, la communication, l’alignement des activités de la stratégie, bref toutes les étapes qui permettent le système durable.

L’implantation d’un tableau de bord demande fréquemment entre un à trois ans environ, et ce, si l’entreprise assigne un minimum de six personnes à la création du projet et que les dirigeants participent à quelques séances de réflexion et donnent leur appui. Tout d’abord, la construction d’une vision  commune dans une stratégie comprise par tous les directeurs peut prendre entre quatre à cinq mois. Puis, environ quatre mois peuvent s’écouler pour laisser le temps aux différentes unités de l’entreprise de bien établir leurs objectifs et leurs indicateurs provisoires et de déterminer les activités non-stratégiques qui pourraient éliminer. Elles doivent également s’assurer que les objectifs et les indicateurs établis sont cohérents entre eux et avec la stratégie de l’entreprise. Une fois que l’équipe responsable de l’implantation du tableau de bord est confortable avec la stratégie approchée par l’ensemble de l’entreprise et les caractéristiques propres au tableau, elle pourra intégrer le tableau de bord aux systèmes de gestion de l’organisation, et cela peut prendre une année de plus. 

Pour en savoir plus : 

http://www.balancedscorecard.org/

Voici également un vidéo sur quelques faits et statistiques que vous pourriez trouver intéressant à visionner avant d'implanter un tableau de bord au sein de votre entreprise: 

Les difficultés rencontrées dans l’implantation du tableau de bord

Quand on parle de nouveau concept, il est difficile de passer à côté des difficultés rencontrées dans l’élaboration de ce dernier. Ainsi, quand la direction décide d’implanter le tableau de bord au sein de son organisation, elle fait face à des obstacles tant au niveau de la conception du système qu’au niveau de la gestion du personnel. Selon CMA Canada [1], ces derniers sont une résistance au changement de la part des employés face à une charge de travail plus lourde, une résistance à une plus grande transparence, un manque de soutien de la part de la direction et une absence de lien entre le tableau de bord et les rapports exigés. La résistance des employés peut être expliquée par la lourdeur du développement de l’outil et de la récolte de données qui demandent parfois de nouveaux rapports. D’ailleurs, la direction se doit d’organiser ses rapports en fonction des indicateurs afin que le tout soit cohérent et qu’elle puisse établir des liens. Puis, certains employés verront les nouveaux indicateurs comme une menace, puisque ces derniers auront tendance à les empêcher d’agir dans leur propre intérêt plutôt que dans celui de l’entreprise. Puis, dès les premiers signes de «non performance», la direction a souvent tendance à se retirer et à récupérer les chiffres du budget traditionnel, ce qui élimine à long terme la crédibilité du tableau de bord. Finalement, vous retrouvez ci-dessous une liste de raisons qui expliquent les difficultés liées au tableau de bord selon CAmagazine [2].

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[1]Politique de comptabilité de management: Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré, publié par CMA Canada

[2] http://www.camagazine.com/archives-fr/edition-imprimee/2005/may/features/camagazine19546.aspx

Les indicateurs

Un des principaux avantages du tableau de bord découle des indicateurs, puisque ces derniers permettent l’amélioration de la prise de décision, qui elle, contribue à la réussite stratégique.

Lorsque les gestionnaires choisissent les indicateurs, ils doivent tenir compte de l’historique de l’entreprise, de son style de gestion et de sa culture; le gestionnaire d’un organisme à but non lucratif n’évaluera pas les mêmes aspects qu’une multinationale. «Lorsque l’organisme United Way a créé un tableau de bord équilibré, une question cruciale s’est posée : Quel groupe devait être considéré comme “client” aux fins des indicateurs du tableau de bord? Les donateurs, les œuvres de bienfaisance ou la collectivité? Ces trois groupes pouvaient prétendre à ce statut privilégié. Or, les gestionnaires ont choisi les donateurs parce que la gestion intégrale de la qualité de l’organisation était déjà axée sur ce groupe (Kaplan, 1997)».[1]

Dans les textes précédents, nous avons fait allusion à un tableau de bord constitué de quatre dimensions. Par contre, certains tableaux de bord peuvent comprendre trois ou cinq catégories, tout dépendamment du type de l’entreprise. Le plus important est que chaque indicateur permet de mesurer la performance de chaque catégorie. Les gestionnaires doivent aussi veiller à ce que les indicateurs mesurent véritablement les aspects importants pour l’entreprise. Par exemple, une étude a illustré que 63 % des entreprises trouvaient l’innovation importante, alors qu’uniquement 22 % d’entre elles la mesuraient. [2]

Les limites de l’information financière, comme moyen de communication de la performance, jumelées au contexte actuel (scandales financiers et volatilité accrue des marchés) expliquent le désir des gestionnaires à considérer un plus vaste ensemble d’indicateurs non financiers. Ces derniers motivent les employés à s’informer sur leurs comportements, et par le fait, même favorisent l’autocontrôle. De plus, ces derniers doivent non seulement prendre en compte les aspects internes de l’entreprise, mais également les aspects externes, car n’oublions pas que la performance de l’organisation dépend aussi de la gestion des ressources, soit des fournisseurs, clients, actionnaires, etc. Le tableau de bord doit au final comprendre des indicateurs financiers et non financiers, externes et internes et retardés (qui s'intéresse aux événements qui suivent un changement de l'économie) [3] et avancés (qui est censé anticiper le cours d'un actif) [4].

Finalement, un tableau est joint ici-bas pour vous permettre de vérifier si vos indicateurs sont bien choisis.

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[1]Politique de comptabilité de management: Application et mise en œuvre du tableau de bord équilibré, publié par CMA Canada

[2] Idem

[3] http://www.forexys.fr/indicateurs-economiques.html

[4] Idem

Les quatre dimensions du tableau de bord (4)

Résultats financiers

Ici on se place dans la perspective de l’actionnaire. On cherche ici à maximiser leur satisfaction, et donc à maximiser les profits de l’entreprise. De nombreux ratios peuvent être utilisés dans ce cas-là, telles que des ratios de marge ou d’activité (résultat net/ventes, taux de croissance…) ou tout aussi bien des ratios de rentabilité des capitaux (ROA, ROE, …)

Ici, plus que dans n’importe quelle autre catégorie il est important de comparer ses ratios. Sans comparaisons, ils n’ont aucune valeur et ne donne absolument aucune information .Il faut absolument tracer un historique pour chaque mesure calculée. Ensuite, pour leur donner du sens, il faudra donc les comparer de façon verticale ou horizontale :

• Horizontale : une comparaison de l’évolution de chacun des ratios est réalisé à travers le temps, au sein même de l’entreprise. On peut par exemple dessiner une courbe pour essayer de dégager une tendance
• Verticale : on compare la moyenne et la variance de chaque ratio, avec des entreprises comparables (de même taille, du même secteur). Pour avoir un aperçu de notre situation on peut alors dessiner un nuage de points (avec en ordonné la moyenne observée sur plusieurs années, et en abscisse l’écart-type de cette moyenne). On voit ainsi précisément la place occupé par rapport aux compétiteurs.

     Ces deux approches rentrent bien dans le caractère prospectif du tableau de bord, puisque grâce à notre évolution dans le temps, nous pouvons voir la tendance qui se dégage pour notre entreprise. Et grâce à la comparaison avec les autres entreprises, on peut ainsi dégager un potentiel ou objectif futur de la mesure calculée, puisque l’on a la démonstration de ce qui semble atteignable.

On peut également porter un regard sur l’augmentation des liquidités et la croissance de la rotation des actifs pour évaluer les résultats financiers, soit la croissance de l’entreprise. Plus précisément, on peut utiliser les ratios de liquidités, de la rotation de l’actif, le bénéfice résiduel et le budget de caisse.

Les quatre dimensions du tableau de bord (3)

Clients

Comment les clients nous perçoivent-ils ? Quelles sont leurs attentes ? Que pouvons-nous leur apporter ?

Voici le type de question que l’on pourrait se poser ici. On cherche avant tout à maximiser la satisfaction du client en répondant à leurs attentes. On va donc essayer de les optimiser selon leur vision mais aussi selon la perspective comptable de notre entreprise.

« Exceeding customers’ expectations is what matters most to them », Gopal K. Kanji [1]

Cette phrase tire du livre de Gopal K. Kanji ne peut être plus explicite. C’est ce qui fait la différence entre un client satisfait, et un client très satisfait (et donc fidèle). Pour essayer de mesurer on peut bien sur se reposer sur des enquêtes de satisfaction clients, mais cela ne semble pas suffisant et ces enquêtes peuvent comporter plusieurs biais (le principal étant que souvent, seuls les clients insatisfaits seront critiques et auront tendance à plus répondre). On peut donc essayer de mesurer la fidélité des clients (en analysant le nombre de clients renouvelant leurs commandes de façon régulière par exemple).

D’un point de vue interne à l’entreprise, Gopal K. Kanji recommande le fait que chaque employé doit avoir conscience qu’il possède lui-même des clients. Dans n’importe quelle situation il représente son entreprise, et a donc une action directe sur son image.

Enfin si l’on cherche à étudier l’aspect clients selon une vision purement comptable, on pourrait donc essayer de chiffrer le coût engendré par chaque client. La comptabilité des couts de revient de la clientèle est un courant relativement nouveau. Il s’est beaucoup développé depuis le début des années 1990 (via Kaplan et Norton notamment). Il y a donc énormément de façon de l’étudier. Pour faire simple, on pourrait faire plusieurs groupes de clients de nature différente (c'est-à-dire qui passent des commandes de natures différentes) et donc étudier la rentabilité de chaque. Le temps de gestion de chaque type de commande, la variation du nombre de commandes par clients ou le nombre de nouveaux clients conquièrent peuvent aussi se révéler comme de bons indicateurs.

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[1] KANJI, Gopal K. Measuring Business Excellence, Routledge, 2001, 256 pages

Les quatre dimensions du tableau de bord (2)

Les processus internes

Cette catégorie fait référence à deux processus dans la création du tableau de bord : le processus de gestion, et le processus de production.[1] Désormais nous rentrons dans une perspective beaucoup plus comptable, et l’on raisonnera plus facilement dans une logique de coûts.

Le processus de production :

Bien évidemment, les techniques de calcul de coûts de production sont nombreuses. Cependant ici n’est pas la question. On cherche avant tout à optimiser la productivité future de l’entreprise. Bien sur, cela passe par des mesures passées. Ceci fait référence à des données quantitatives qui peuvent être par exemple :

-Temps de production d'un produit
-Rotation des stocks
-Taux d'utilisation des machines
-Performance environnementale

Cependant, on pourra également regarder le caract`rer qualitatif des produits, et donc par exemple le mesurer grâce à divers indicateurs (taux de retour, taux de conformité du produit, pourcentage de produits non commercialisés ou jetés et plus encore).

Le processus de gestion
Désormais ce processus sort du caractère purement industriel. On va chercher à optimiser la gestion des taches courantes, en se basant sur les compétences développé par les employés. On va également souhaiter mesurer la productivité des employés ici, mais plus généralement du système de gestion en lui-même. Par exemple cela peut porter sur l’informatisation des taches, ou encore la qualité des systèmes d’informations internes. Ici on pourrait se demander comment l’information circule-t-elle, et quels sont les parasites qui viennent s’y greffer. Cependant si l’on souhaite adopter un tableau de bord assez simpliste, on pourra simplement décider de détecter les coûts de gestions, et de les rapprocher d’une mesure d’activité (comme le chiffre d’affaires).

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[1] MORIN, Estelle. Les indicateurs de performance, Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996

Les quatre dimensions du tableau de bord (1)

L’apprentissage organisationnel

Derrière cette appellation complexe se cache un concept simple : la prise en compte de l’aspect humain. Ici on va donc chercher à tout prix à maximiser la satisfaction des salariés, mais aussi à optimiser leurs compétences. Kaplan et Norton en font leur première étape et donc la base de leur modèle. Ce n’est donc absolument pas un aspect à négliger, et il est toujours important d’avoir une base solide.

Ici on voit très bien que deux axes se dégagent, et donc on va devoir trouver deux types d’indicateurs pour mesurer :               

                                                                   i.            la motivation

                                                                  ii.            le niveau de compétences

La motivation

« Raisons, intérêts, éléments qui poussent quelqu’un dans son action », Dictionnaire Larousse

Ce sentiment n’est pas facile à définir, ni à expliquer. Par conséquent il va être difficile à mesurer. Le taux de satisfaction des salariés pourrait sembler être un bon indicateur. Cependant, bien que la motivation puisse passer par la satisfaction du salarié, la satisfaction n’engendre pas automatiquement la motivation. Il faut donc trouver d’autres indicateurs, on pourrait ainsi essayer de trouver le nombre de personnes considérant le travail comme très important dans leur vie, ou encore combien sont prêts à fournir des efforts supplémentaires ou à se dépasser au travail si nécessaire.

Le niveau de compétences

Encore une fois le caractère humain de cette catégorie rend difficile sa mesure. Ici on sent bien que la formation du personnel va entrer en ligne de compte. Ainsi on peut se demander si les formations présentées aux personnels sont efficaces, ou encore si les salariés réussissent à développer leurs propres compétences, pour ainsi faire preuve de créativité pour répondre aux problèmes, et être capable d’innover.  Les indicateurs ne doivent pas être basés sur les couts engendrés par le personnel, mais plutôt sur son efficacité.

Pour en savoir plus : 

Les tableaux de bord Ressources Humaines : le pilote de la fonction RH, Jean-Yves Le Louarn, 2008

Les quatre dimensions du tableau prospectif

Le modèle décrit par Norton et Kaplan est organisé autour de quatre dimensions. Dans le schéma ci-dessus ces dernières sont présentées sous les noms suivants :

• Résultats financiers
• Processus internes
• Client
• Apprentissage organisationnel

Ces quatre catégories sont essentielles dans la construction du tableau de bord prospectif. Chacune d’entre elles doit avoir ses propres indicateurs de performance. Ainsi, lorsqu’une catégorie est dite « performante », elle doit alors avoir une influence positive sur une autre.  Par exemple, une amélioration dans l’apprentissage organisationnel, doit faciliter les processus internes.

L’enjeu clé de ce modèle, est de réussir à appliquer la vision et la stratégie de l’entreprise, afin de pouvoir créer des synergies, et donc une meilleure performance globale. [1] Bien que les quatre dimensions soient indépendantes, il existe un lien fort entre elles, et également une certaine hiérarchie (ou aussi appelé « chaîne causale »). Ainsi dans les prochains articles, nous allons essayer de rentrer plus en détails sur chaque thème, afin d’expliciter plus clairement le modèle.  

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[1] http://www.atlasdumanagement.com/index.php?article=85&zone=3

Étapes de l’implantation du tableau de bord

Selon Balanced Scorecard Institute, la mise en œuvre du tableau de bord peut être réalisée en 9 étapes :

1. Déterminer ce qui doit être changé pour atteindre les objectifs désirés à long terme,  tout en considérant la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. 
2. Déterminer la stratégie principale à adopter ainsi que les propositions de valeur de l’organisation. 
3. Décomposition des éléments de la stratégie en objectifs stratégiques , qui sont classés selon leurs perspectives (financière, client, processus interne et apprentissage e innovation).
4. Lier les objectifs stratégiques par des liens de cause à effet qui sont formalisés dans une carte stratégique qui montre comment l'organisation crée de la valeur pour ses parties prenantes.
5. Associer une ou plusieurs mesures de rendement pour chaque objectif stratégique.
6. Spécifier les tâches particulières qui permettront d’atteindre les objectifs, tout en indiquant les mesures de rendement préétablies associées à ces derniers, aux employés ou unités spécifiques.
7.  Automatisation de la collecte de données (les rendements en autre) grâce à l’utilisation d’un logiciel.
8. Communication du tableau de bord, des résultats et stratégies à toute l’organisation.
9. Évaluation de l’efficacité du tableau de bord.